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为食品安全做点事

2017-11-06         中国经济网-《经济日报》    访问次数:0

  李志起,1975年出生于湖南永州,现任首农电商CEO。2004年,李志起创办了志起未来咨询公司,十几年来,他的公司服务过上千家企业,在营销圈内颇有名气。


  在长期与企业合作的过程中,李志起特别关注食品行业和食品企业,并发现了很多行业中的问题,希望为中国消费者在“吃得好,吃得健康”方面作一些贡献。2016年,李志起与首农股份达成协议,出任首农电商CEO,致力于推广安全健康的农产品。


  德胜门外冰窖胡同75号院内,有一幢5层高的办公楼。上世纪70年代,这里曾是北京市畜牧局所在地。现在,这座大楼新的主人是北京首农电商。


  走进办公楼五层——首农电商总部,半透明的玻璃墙面,宽敞明亮的办公室,紧凑的现代化工位,透露出一股与大楼“年龄”不相符的企业氛围。


  正是在这里,首农电商CEO李志起从零开始,一手创办了首农电商。在生鲜电商市场竞争趋于白热化的今天,李志起为何偏偏选择这个行业?在李志起带领下的首农电商,又将如何寻找自己的出路,打出一片天地?《经济日报》记者带着诸多疑问与李志起聊了起来。


  人生第三次创业


  2016年加入首农电商,被李志起称为自己人生的第三次创业。“并且很有可能是最后一次创业。”李志起说,第一次创业是在2000年到2004年,他和朋友一起合办了家广告公司,并淘到了第一桶金。第二次是在2004年创办了志起未来咨询公司,这家公司目前已经为全国1200多家企业提供了战略咨询和品牌咨询服务,其中150余家已成为上市公司。


  随着李志起打交道的行业越来越多,善于观察和总结的他慢慢发现了很多行业发展中的问题,食品行业就是其中之一。李志起认为,当前,在我国食品行业及农业领域,痛点都很明显。一方面,我国农业生产方式落后,盈利少、风险高。另一方面,食品安全问题引人关注,人们在为每一滴放心的水、每一枚放心的蛋、每一块放心的肉而担心。尤其是近几年,伴随着消费升级,消费者在对待吃的问题上不仅仅要求吃饱,更要求吃好。


  2008年,相信所有从事食品行业的人们都不会忘记那一年三鹿婴幼儿配方奶粉事件,短短两个月时间,一家100亿销售规模的企业轰然倒塌。这个事件给整个奶业乃至我国食品行业带来的负面影响至今还未完全消退。


  目睹了这一切的李志起被深深触动了,他下决心要为中国的食品安全问题作一点贡献。2014年,李志起开始与首农合作,作首农股份改革重组的战略规划。在与首农沟通过程中,他看到了首农绝无仅有的完整品质控制链条。之后,他不断有新的想法和建议提供给首农,其中首农电商的雏形就是在双方碰撞过程中诞生的。


  生鲜电商平台最终被确立为首农改革的一块重要试验田,首农对此寄予厚望,当然更希望有一个了解首农更了解行业的人才来开创这一事业。


  在一次双方碰头的会议上,首农股份负责人对李志起说:“加盟进来吧,让我们一起为食品安全做点事情。”当时,李志起几乎是脱口而出:“好啊,那就一起干!”事后回忆起当时的决定,李志起笑着说:“这太不像我平常的习惯了。”在事业稳定公司状况越来越好的时候,作出这样一个重大决策,李志起并未顾虑太多,他怀揣着“为食品安全贡献一份力量”的理想,义无反顾地投身到第三次创业之中。


  不走“烧钱”模式


  从2016年4月份开始,李志起的工作重心开始转移到首农电商,咨询公司的工作全权交给了合伙人打理。在冰窖口胡同75号院里,首农电商这颗国企孕育的种子正在纯市场化运营中萌发、生长。


  “当初我是一个人,没有任何头绪地就来了。”李志起感慨道。在人员的选择上,李志起并没有从首农集团抽调任何人员过来,而是公开招聘各领域人才。“既然我们是互联网企业,那么就要用互联网思维去做事情,就要跳出老国企的圈子。”李志起说。如今,首农电商团队人员已发展到100多人,2017年上半年的销售额达到了4000多万元。


  从乙方到甲方,李志起经历了重要的角色转变。如何让首农电商打破老国企的体制机制,开辟出一条全新的发展路径?如何在激烈的市场竞争中脱颖而出?在一系列问题迎面而来的同时,李志起倍感压力。


  有压力才有动力,凭借着与首农多年合作的经历,李志起提出了首农电商发展的基本路径:发挥长项、补齐短板,不走大电商的“烧钱”模式。


  首农有哪些优势?李志起说:“首先是品牌知名度非常高,在北京市民心中的形象很好。我们去年做市场调查时发现,北京有86%的消费者可以一下子说出首农是做什么的。所以我们有巨大的品牌变现能力,可以把首农的好产品迅速由线下转移到线上。”


  另一项优势是产品优质。首农实现了从源头种植到加工、物流、销售,全程管控可追溯的全产业链。目前市场上大多数的农产品以及生鲜电商都是先搭建平台,然后再去上游布局,这并非“烧钱”就能做好的事情。


  “首农用了几十年的时间来做好上游,现在我要做的就是怎样运用好首农的优势,开拓线上市场,与线下成为互补,让更多消费者吃上高品质农产品。”李志起坦言。


  由于有着先前长期从事咨询行业的经历,李志起并没有把单纯卖产品作为首农电商的唯一工作,他提出了“首农电商不仅仅是电商”的战略定位,并明确首农电商未来将承担起首农集团整体品牌管理的任务,把集团内分散的资源整合起来,形成合力,发生质变。


  “首农旗下有很多优秀的品牌,像三元牛奶、百年栗园鸡蛋、黑六猪肉等。虽然都是一些响当当的品牌,但是消费者可能不知道他们都是一家的,这些品牌‘单打独斗’,自己生产自己经营,这不符合市场竞争规律。所以,在定位上就明确要把首农集团产品品牌资源重新整合和激活,将首农电商打造成唯一的营销出口。”李志起如是说。


  因此,在商业模式的设计上,李志起提出首农要从闭环模式转为开放模式。把控好自身的全产业链,保证每一个产品的质量,给消费者以最好的体验。


  打好生鲜持久战


  今年4月份,首农电商平台正式上线运营。“我们发展的速度并没有互联网企业那么快,但是每一步走得都很扎实。这既是国企的需要,也是对当前形势的判断——打持久战。”李志起说。


  事实上,从2016年开始,资本热潮的过境让整个生鲜电商行业冷却下来。中国农业生鲜电商发展论坛去年发布的数据显示,在全国4000多家生鲜电商中,有95%都处于亏损状态。


  “生鲜电商并没有像3C、家电那样井喷式增长,原因在于农业企业传统的基因模式很难嫁接到讲究迅速、快捷的互联网模式上,互联网+农业没有那么容易。”李志起认为,当前制约生鲜电商的瓶颈有三个,一是源头上的品控,如果产品质量无法保障,是没办法赢得消费者信赖的。二是物流成本,过高会导致商品价格上涨。三是品牌的打造需要大量的资金。而首农电商在这三个方面都有优势,这也是做电商的底气。


  目前,民生电商在北京的300多家社区网点和首农旗下数百家自有物业都已被规划为首农电商的线下门店。首批20多家门店将在望京、中关村等核心区域亮相。


  在谈及未来电商市场格局时,李志起表示,电商将慢慢由轻资产变为重资产,会更加“接地气”,这是电商“下半场”竞争的一个重要特征,要把传统的产业经验和互联网不断碰撞及融合。“从生鲜行业来看,泡沫已经破灭,还在坚守的企业都已找到了自己的生存方式。首农电商从这个原点起步,一定要打造成让消费者放心的安全食品解决方案平台。”李志起信心满满地说。